まずKPI定義から — 設計手順とテンプレート
まだCRM・MAを導入しない方へ
最初にやるべきは「KPIの定義」です
ツール選びの前に、何を測るかを決めましょう。
定義が曖昧なまま導入すると、改善も評価もできません。
あなたの状況
診断の結果、あなたの組織ではCRM・MAなどのツール導入よりも先に、「何を測って改善するか」を決める段階にあります。
KPI（目標に向けた中間の数値指標）が決まっていない状態でツールを入れると、入力だけ増えて成果が見えないまま形骸化するリスクがあります。まずは1時間で「KPI定義シート」を完成させることから始めてください。
なぜ今「KPI定義」が最優先なのか
あなたの組織で最優先すべきは、ツール導入や変更ではなく、「何を、どう測るか」を明確にすることです。
KPI（Key Performance Indicator：最終目標に向けたプロセスの達成度を測る中間指標）が曖昧な状態でツール選定を進めると、導入後に「何が改善したのか分からない」「入力が増えただけ」という事態になりがちです。
※ KPIとは：売上などの最終目標（KGI）を達成するために、途中のプロセスが順調かどうかを測る「中間の数値目標」のことです。例えば「月間の商談数」や「問い合わせからの返信率」などがKPIにあたります。
KPIが決まっていないときに起きる典型トラブル
これまでの運用改善支援の中で、KPIの定義が曖昧なまま進めた企業に共通するトラブルです。
- 部署ごとに追っている数字の定義が違い、会議で数字が合わない
- 「リード数」の意味が人によって異なり、報告のたびに確認作業が発生する
- ツールの入力項目が定まらず、現場の負荷だけが増える
- 改善策を打とうにも「どの数字を上げればいいか」の合意に時間がかかる
KPIが決まっていない5つのサイン
以下に心当たりがあれば、KPIの定義から着手することをお勧めします。
- 定例会議で「この数字、合ってる？」という確認が毎回ある
- 「リード」や「商談」の定義を聞かれたとき、即答できない
- データ集計のために毎回Excelを手作業で加工している
- 売上目標（KGI＝最終ゴール）は決まっているが、そこに至る途中の指標は管理されていない
- KPIの達成・未達成の責任者が曖昧になっている
KPI定義シート：そのまま使えるテンプレート
KPIは項目名を決めるだけでは不十分です。「計算式」「データの取得元」「責任者」までセットで決める必要があります。以下をコピーして埋めてください。
KPI定義シート テンプレート
1) 最終目標（KGI）：
2) KPI（3〜5個まで）：
KPI名：
計算式（分子 ÷ 分母）：
データ取得元（どの画面・どの表）：
更新頻度（週次 / 月次）：
責任者（誰が更新し、誰がレビューするか）：
採用理由（なぜこのKPIか）：
注意点（定義がズレやすいポイント）：
3) 中間指標（改善のために追う先行指標）：
4) 定義の変更ルール（いつ・誰が・どう変更するか）：
記入例（従業員30名・BtoB企業の場合）
1) KGI：年間売上 3億円
2) KPI：
KPI名：月間の新規商談数
計算式：当月に「提案」ステージに進んだ案件数
データ取得元：SFAのパイプラインレポート
更新頻度：週次（毎週月曜AM更新）
責任者：営業マネージャーが更新、部長がレビュー
採用理由：受注の2ヶ月前に先行して動くため
注意点：「提案」の定義を「見積提出済み」に限定する
3) 中間指標：問い合わせ数 → 初回面談数 → 提案数
4) 変更ルール：四半期ごとに営業会議で見直し、部長承認で変更
決める順番：ゴール → 中間指標 → 先行指標
指標は必ずゴールから逆算して決めます。
- KGI（最終ゴール）：例：年間売上10億円
- KPI（中間指標）：KGIに直結するプロセス指標。例：月間受注数、商談数
- 先行指標：KPIを達成するために先に動く数字。例：問い合わせ数、MQL（マーケから営業に渡す見込み客）数
「先行指標」をモニタリングすることで、最終結果が出る前にプロセスの異常に気づき、早めに手を打てます。
定義がズレるポイントと固定の仕方
「受注率」ひとつとっても、定義は様々です。ここで認識がズレると、会議で議論が噛み合いません。
- 分母の定義：「全商談数」か、「ターゲット企業の商談だけ」か
- 分子の定義：「契約書の締結」か、「申込書の受領」か
- 範囲の定義：コスト計算（CPA＝1件あたりの獲得費用/ CAC＝顧客獲得コスト）を出す場合、広告費だけか、人件費やツール費用も含めるか
これらを文書に残し、関係者で合意してください。定義をドキュメント化することが、後々のトラブルを防ぎます。
「正解の数字」を1つに決める
会議で見る数字の正解（Single Source of Truth）を1つに定めます。同じ指標でも、ツールによって集計ロジックが異なり、数値がズレることがあります。
例えば以下のどれを「正」とするかを決めてください：
- 広告管理画面の数字
- MAツールのレポート画面
- SFA（営業活動管理ツール）/ CRMのダッシュボード
- 会計ソフトの実績値
「この会議ではCRMのダッシュボードの数値を正とする」のように決めてください。
KPIを「運用」にする：責任者と更新頻度
KPIを作っても、誰も見なければ意味がありません。「会議で使う」ことが定着の第一歩です。
- 誰が：数値の集計・入力に責任を持つか
- いつ：会議の何時間前までに更新するか
- 誰がレビューするか：どの会議でその数字を見て議論するか
用語解説
- KGI（Key Goal Indicator）
- 最終的なビジネスゴール（売上、利益など）。「年間売上10億円」のように設定します。
- KPI（Key Performance Indicator）
- ゴール達成への中間目標。「月間の商談数」「受注率」など、プロセスが順調かどうかを測る指標です。
- MQL（Marketing Qualified Lead）
- マーケティング活動で獲得した、一定の基準を満たす見込み客。例：資料をダウンロードした人、セミナーに参加した人。
- SQL（Sales Qualified Lead）
- 営業が「商談として追う価値がある」と判断した見込み客。MQLの中から、営業が電話やメールで確認し、見込みがあると判断した相手です。
- CPA（Cost Per Acquisition）
- 顧客やリードを1件獲得するためにかかった費用。例：広告費100万円で50件の問い合わせ → CPA = 2万円。
- CAC（Customer Acquisition Cost）
- 顧客獲得コスト。CPAと似ていますが、広告費だけでなく人件費やツール費を含めて計算するのが一般的です。
- ROI（Return On Investment）
- 投資対効果。かけた費用に対してどれだけ利益が出たか。何を「投資」「利益」に含めるかで数字が変わるため、計算範囲を先に合意する必要があります。
よくある失敗と対策
KPIが多すぎる（10個以上ある）
追うべき重要指標を3〜5個に絞ってください。残りは「参考指標」として、定例では見ません。
未達成のとき、誰がアクションを取るか決まっていない
KPIごとに「責任者」を明記してください。未達成時に原因分析と改善案を出す人が決まっていないと、数字を見るだけで終わります。
途中で計算式を変えたのに、過去データと比較している
計算式を変更する際は、変更日・変更内容・変更理由を履歴に残し、関係者に周知するルールを作ってください。
次にやること（7日 / 30日）
- 上記テンプレートでKPI定義シートを完成させる
- 定例会議でこのKPIを採用することを合意する
- 各KPIの集計責任者を指名する
- 主要KPIが見えるダッシュボード（簡易でOK）を固定する
- 定義変更が発生した場合のルールを決める
- 営業とマーケ間の用語の定義（MQL/SQLの条件）を合意する
これを書いた著者
広告・マーケ・インサイドセールス・営業・サポートを横断して、KPI定義・計測・運用ルール（MOps/RevOps）の整理と改善設計を支援しています。
WEBマーケティングとシステム開発で66社のビジネスを支援。SEOに強い会員サイトの構築を得意とし、新規会員獲得と既存顧客のLTV改善に寄与。
stripeを使った月額課金システムやキントーンやsalesforceとの連携。実績として動画配信サイト、ポイントシステム構築、フリマサイト、旅行予約サイト、オンラインサロン、モノのサブスクなど一般消費者向けのサービス設計とサイト設計を得意としています。
2025年7月 AIパスポート取得済
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